Open of Gesloten?

De voorbije verkiezingen werden in ruime mate gedomineerd door de keuze tussen een open of een gesloten samenleving. Deze week werd ook bekend dat Rusland een eigen internet gaat bouwen, waarmee het zich afsluit van het wereldwijde net. Ook voor ondernemingen stelt zich de vraag hoe open of gesloten zij wel moeten zijn om te overleven. Apple is daar een mooi voorbeeld van. Het gaat vooral over grensbewaking en controle, zo blijkt. En soms ook een Trojaans paard.

Er leeft vandaag in vele managementkringen de stellige overtuiging dat ondernemingen ten allen prijze ‘open’ moeten staan voor de buitenwereld om succesvol te blijven. De mythe wil dat alleen bedrijven die zich openstellen voor hun omgeving op termijn zullen overleven. Maar dat is maar een deel van het verhaal. Het AGIL-paradigma dat ik in mijn boek ‘De onsterfelijke onderneming’ bespreek, schrijft voor dat ondernemingen externe evoluties goed in de gaten houden en indien mogelijk moeten proberen er grip op te krijgen en zelfs naar hun hand te zetten (cfr. A-functie). Maar daarbij mag zeker niet uit het oog verloren worden dat om op lange termijn te kunnen overleven, je ook duidelijk je grenzen moet stellen en managen. Apple heeft dit in zijn geschiedenis op cruciale momenten altijd gedaan. Zelfs met rechtszaken, zoals die tegen Google en Samsung. Of tegen de FBI. Ze zien het als hun plicht om dat te doen: zowel Jobs als Cook hebben de rechtszaken afgedaan als ‘een kwestie van waarden’.
Het feit dat een onderneming moet uitgroeien tot een strerk geïntegreerd sociaal systeem impliceert dat het beschikt over krachtige interne drijfveren die zich onderscheiden van en zich afzetten tegen externe (vijandige) krachten. Tussen beide is een duidelijke scheidslijn. De socioloog Talcott Parsons vergeleek het ooit met een ‘watermuur’ die in stand wordt gehouden door mechanismen die de grens afbakenen en verdedigen tegen bedreigingen. Bovendien werkt een vijandbeeld zeer mobiliserend bij medewerkers en trouwe klanten.
Onsterfelijke ondernemingen bakenen hun territorium dan ook nauwgezet af. Hun grenzen bepalen mede hun identiteit en wat ze uniek maakt. Zij staan voor alles waarmee het merk zich wil onderscheiden tegenover de concurrentie. Bedrijven of merken kunnen hun territorium op drie verschillende niveaus afbakenen: (1) door een sterke merkpositionering; (2) door marktbarrières op te werpen; (3) door gerechtelijke stappen te ondernemen (dat is de meest drastische aanpak).
Of bedrijven nu open of gesloten moeten zijn, is in feite een irrelevant debat. Het gaat meer over de manier waarop je met je grenzen omgaat. Bij Apple bijvoorbeeld, moet je een duidelijk onderscheid maken tussen de manier waarop het bedrijf met man en macht zijn ‘kroonjuwelen’ (met name de unieke technologie van het eigen besturingssysteem) verdedigt enerzijds, en hoe het, met respect voor de eigen grenzen, samenwerkingsverbanden aangaat wanneer dat opportuun is, bijvoorbeeld door iTunes destijds ook voor Windowsgebruikers open te stellen. Op sommige momenten kiest Apple voor een pragmatische aanpak als dat commercieel of financieel voordelig is en zolang het controle kan houden over de technologie en de gebruikservaring. Dat Apple even zijn grenzen openstelde voor een dominante speler als Microsoft is daarvan een voorbeeld. Mocht Apple dat niet doen, dan zou het zichzelf isoleren. Door het wel te doen, maakte het kans op nieuwe klanten en extra groei (het zogenoemde Paard van Troje). Deze vorm van samenwerking biedt immers de mogelijkheid om nieuwe klanten binnen te halen.
Het concept ‘grensbewaking’ illustreert dat een onderneming alleen maar zal samenwerken met een andere partij als er geen andere optie is en wanneer de samenwerking haarzelf het grootste voordeel oplevert. Business draait niet rond altruïsme, het gaat in de eerste plaats over het dienen van het eigenbelang. Dat is de echte sterkte van Apple.