In de reportage ‘Hommes, femmes: la rupture’ onderzoekt Deborsu de groeiende kloof tussen vrouwen en mannen. We zien vrouwen die zich blijven verzetten tegen hardnekkige stereotypes. We horen mannen die zich miskend, bedreigd of zelfs afgewezen voelen. De reportage gaat over koppels, over consent, over rollenpatronen, over macht en over het groeiende wantrouwen tussen beide seksen. “Mannen zien ons als minderwaardig en als objecten. De man voelt zich superieur aan de vrouw”, klinkt het bij een jonge vrouw. Het taalgebruik van de mannen tegenover vrouwen is niet veel beter. “Voor mij hoort een vrouw in de keuken te werken”, zegt een man in de vijftig. 

Voor wie mijn recente boeken heeft gelezen, kan dit geen verrassing zijn. In tijden van permacrisis beweegt een samenleving zelden in een rechte lijn vooruit. Angst voedt de reflex van bescherming. Onzekerheid maakt mensen minder open en minder verbonden. En in die mentale winter keren oude ordebeelden sneller terug dan we denken: de sterke man, het traditionele gezin, de klassiek rollen, de vrouw die zogezegd te ver is gegaan, de man die zijn plaats kwijt is. De ‘trad wifes’ zijn meer dan een fenomeen op sociale media. Ze zijn onder ons.

Dat wijst op de stille terugkeer van het patriarchaat. Niet altijd luid. Niet altijd expliciet. Niet altijd met de vuist op tafel. Soms verpakt als grap. Soms als nostalgie. Soms als zogenaamd gezond verstand. Soms als ressentiment: het is nu toch genoeg geweest. Precies dat sentiment wordt vandaag meetbaar.
Uit recent onderzoek van Ipsos, in samenwerking met het Global Institute for Women’s Leadership van King’s College London, blijkt dat 46 procent van de Belgen vindt dat ons land ver genoeg is gegaan in het geven van gelijke rechten aan vrouwen. In 2019 was dat nog 38 procent. Dat is dus een  significante stijging met 8 procentpunten op amper zeven jaar. Onder mannen gaat zelfs 53 procent akkoord met die stelling. Maar ook 40 procent van de vrouwen is die mening toegedaan.

Dat cijfer zegt niet alleen iets over gendergelijkheid. Het zegt iets over de tijdgeest. Rechten die gisteren nog als vooruitgang golden, worden vandaag door een groeiende groep ervaren als verlies. Emancipatie wordt hervertaald als bedreiging. Gelijkheid wordt gelezen als achteruitstelling. De ladder waarop vrouwen hoger klimmen, lijkt voor sommige mannen plots een ladder waarop zij zelf naar beneden vallen.

Daarom is de reportage van Deborsu relevant. Niet omdat ze een exotisch conflict toont tussen mannen en vrouwen. Wel omdat ze de breuklijn blootlegt van een samenleving die niet goed weet hoe ze met verandering moet omgaan. De vraag is niet of vrouwen te veel ruimte hebben gekregen. De vraag is waarom zoveel mannen het gevoel hebben dat ruimte delen hetzelfde is als ruimte verliezen.

De uitweg ligt niet in een nieuwe loopgravenoorlog. Gelijkheid is geen vrouwenzaak alleen. Ze is ook een mannenzaak. Mannen moeten mee aan tafel, niet als verdachten, maar als bondgenoten van vrouwen. Niet om oude privileges te verdedigen, maar om een nieuwe vorm van mannelijkheid te helpen bouwen: sterker omdat ze minder bang is, vrijer omdat ze niet voortdurend moet overheersen.
​
De beer in het bos is uiteindelijk niet het probleem. Het probleem is dat te veel vrouwen begrijpen waarom hij voor sommigen veiliger voelt dan een man. Dat zou mannen niet moeten beledigen. Het zou hen wakker moeten schudden.

Foto: screenshot reportage RTL, via Hln.be

In HR-middens circuleren al vele jaren heel wat dooddoeners over generatieconflicten op de werkvloer. Gen Z zou lui zijn. Millennials zouden de 9-to-5 hebben vermoord. Gen X zou alles slikken. Boomers zouden niet mee willen. Maar het nieuwe Ipsos Generations Report 2026 doorprikt die karikaturen. De echte breuklijn loopt niet zozeer tussen generaties, maar tussen levensfasen. Werk blijkt minder een strijd tussen oud en jong dan een opeenvolging van hoop, realisme, druk, stabiliteit en selectieve betrokkenheid. 
.

Onderzoeksbureau Ipsos ondervroeg meer dan 3,6 miljoen  werknemers wereldwijd tussen 16 en 66 jaar. De conclusie is opvallend: jongeren, dertigers, veertigers en vijftigers beleven werk niet fundamenteel anders omdat ze tot een andere generatie behoren. Ze bevinden zich vooral op een ander moment in hun loopbaan. De jonge werknemer begint met verwachtingen. Daarna volgt de botsing met de realiteit. Vervolgens komt de fase waarin men veel verantwoordelijkheid draagt. En uiteindelijk ontstaat een meer nuchtere verhouding tot werk: minder naïef, maar ook minder vatbaar voor modewoorden.

De jongste groep, 16 tot 25 jaar, zijn volgens Ipsos de optimisten. Ze zijn trots op hun werkgever, positief over cultuur en leiderschap, en vaak waardengedreven. Maar tegelijk voelen ze zich het minst thuis. Ze missen verbondenheid. Ze zijn ook het minst zeker dat ze lang blijven. Niet omdat ze noodzakelijk minder loyaal zijn, maar omdat ze nog zoeken: naar identiteit, netwerk, erkenning en plaats. Hun vreugde zit in kansen en idealen. Hun onzekerheid in eenzaamheid, verveling en het gevoel er nog niet echt bij te horen.

De groep van 26 tot 35 jaar wordt realistischer. De wittebroodsweken zijn voorbij. Ze willen geen vage beloftes meer, maar zichtbare groei, eerlijke verloning, welzijn en carrièreperspectief. Ze zijn digitaal sterk, comfortabel met AI en worden gezien als innovatief. Maar ze stellen ook scherpere vragen: maakt dit bedrijf waar wat het belooft? Is er echt ruimte om te groeien? Hun angst is dat ambitie vastloopt in systemen die niet leveren.

Tussen 36 en 45 jaar komt de druk. Dit is de ‘squeezed middle’ op de werkvloer. Ze dragen projecten, mensen, processen en vaak ook thuis de zorg voor kinderen of ouders. Ipsos toont dat deze groep veel werk buiten de formele rol opneemt, vaak buiten de werkuren bereikbaar blijft en veel spanning ervaart. Toch blijven trots en werkplezier hoog. Dat is misschien de meest onderschatte paradox: wie het meest draagt, klaagt niet altijd het luidst.

De 46- tot 55-jarigen zijn stabieler. Ze voelen zich meer ingebed, blijven langer en hebben meer verbondenheid. Maar ook hier knaagt de druk. Zij willen vooral duidelijkheid, autonomie en respect voor ervaring.

De 56- tot 65-jarigen zijn selectief positief. Ze investeren hun energie waar het zinvol voelt. Ze vragen geen applaus, wel eerlijke communicatie. Hun grootste frustratie zit in het gebrek aan vertrouwen: luisteren leiders echt, communiceren ze open, doen ze wat ze zeggen?

Wat alle groepen verbindt, is misschien belangrijker dan wat hen scheidt: iedereen wil zichzelf kunnen zijn, erkend worden, psychologische veiligheid voelen, trots zijn en begrijpen waar de organisatie naartoe gaat. Dat is de les voor HR-managers (en hun adviseurs) en werkgevers. Stop met generaties te reduceren tot clichés. Mensen zoeken op elke leeftijd hetzelfde: betekenis, respect, houvast en perspectief. Alleen verandert de vorm naarmate het leven vordert. Is dat ooit anders geweest?

Foto via pexels.com
 

​De Nationale Bank van België bevestigt hetzelfde pessimistische  beeld: in april 2026 daalde het consumentenvertrouwen voor de derde maand op rij, tot het laagste niveau sinds april vorig jaar. Vooral de vrees voor werkloosheid neemt toe. Het crisisoverleg deze week over de toekomst van de Volvo fabriek in Gent  zal dat zeker niet weggewerkt hebben. Terzelfdertijd worden gezinnen negatiever  over hun financiële situatie en hun spaarvermogen. Dat is  op het eerste zicht opmerkelijk. Belgische gezinnen zijn rijker dan ooit, met een totaal financieel vermogen van 1.338 miljard euro. Deze toename van ruim 58,7 miljard euro in 2025 is hoofdzakelijk gedreven door stijgende beurskoersen en positieve resultaten op beleggingsfondsen. Het spaargeld op rekeningen blijft hoog, maar vermogenswinsten komen vooral uit aandelen en fondsen. En toch kijkt de Belg naar de toekomst alsof de winter nog moet beginnen. Het lijkt paradoxaal. Waarom?

Er zijn vier verklaringen. En ze versterken elkaar.
De eerste verklaring is de permacrisis. Sinds corona leven we niet meer van crisis naar crisis, maar ín crisis. Pandemie. Oekraïne. Gaza. Tarievenoorlog. De nieuwe oorlog in Iran en de stijgende energieprijzen. Daarbovenop de sluimerende dreiging van de klimaatopwarming, de angst dat AI jobs zal vernietigen, en het gevoel dat de industrie langzaam uit ons land en Europa verdwijnt. De Wereldbank waarschuwde eind april dat de oorlog in het Midden-Oosten de grootste energieprijsschok in jaren kan veroorzaken.

De Belg hoort dat allemaal niet als losse feiten. Hij stapelt ze op. Elke nieuwe schok wordt niet gezien als een incident, maar als bevestiging van een groter patroon: het wordt niet beter, het wordt erger. Dat is de psychologie van de permacrisis. Niet de crisis zelf is het probleem, maar het gevoel dat er geen einde meer aan komt.

De tweede verklaring ligt dieper. We bewegen, zoals ik het al langer analyseer, naar een mentale winter. In een mentale zomer overheerst vertrouwen. Mensen geloven dat de toekomst beter wordt dan het heden. In een mentale winter kantelt dat. De toekomst wordt geen belofte meer, maar een bedreiging.
Volgens mijn eigen onderzoek kijkt zeven op de tien Belgen somber naar de eigen toekomst. Zij vrezen dat kinderen en kleinkinderen het minder goed zullen hebben dan hun ouders en grootouders. Dat is een fundamentele breuk met het vooruitgangsgeloof dat decennialang de motor was van consumptie, politiek en ondernemerschap. Wie gelooft dat morgen beter wordt, investeert. Wie vreest dat morgen slechter wordt, spaart, stelt uit, beschermt zichzelf en wantrouwt grote beloften.
Daarom is consumentenvertrouwen veel meer dan een economische indicator. Het is een barometer van collectieve gemoedstoestand. Als mensen vrezen voor werkloosheid, dalende koopkracht en onzekere pensioenen, dan gaat het niet alleen over cijfers. Het gaat over bestaanszekerheid.

Maar de permacrisis en de mentale winter gelden ook in andere landen. Wat maakt dan de Belgische case zo uitzonderlijk? De derde verklaring is cultureel. De Belg is van nature geen roekeloze avonturier. In de studies van de Nederlandse cultuursocioloog Geert Hofstede scoort België zeer hoog op onzekerheidsvermijding: België behoort tot de landen waar mensen zich sterk ongemakkelijk voelen bij ambiguïteit, onvoorspelbaarheid en gebrek aan structuur. In Hofstede’s klassieke index krijgen Vlamingen een score rond 97, en Walen rond 93.  Vlamingen staan daarmee op de vijfde plaats van alle landen in de wereld als het op risico vermijden aankomt, veel hoger dan bijvoorbeeld Nederland, Zweden of Denemarken. 
Dat verklaart veel. In onzekere tijden zoekt de Belg regels, garanties, buffers, attesten, zekerheden. Hij wil weten waar hij aan toe is. Maar precies dat ontbreekt vandaag. De politiek is onmachtig om het gat in de begroting dicht te rijden. De geopolitiek is grillig. Technologie verandert sneller dan instituties kunnen volgen. Energieprijzen schommelen. En de economie lijkt tegelijk te vertragen en  het leven duurder te worden. Het inflatiecijfer piekte in april op 4 procent. Het Belgische pessimisme is dus geen karakterfout. Het is de botsing tussen een risicomijdende cultuur en een wereld die steeds risicovoller aanvoelt. 

De rijkdom van de Belgen en hun pessimisme over de toekomst hoeven geen paradox te zijn, maar kunnen ook met elkaar in verband staan. Pessimisme komt niet alleen voort uit armoede of koopkrachtverlies, maar uit statusonzekerheid in een rijk land. Meteen de vierde verklaring. De brede middenklasse heeft veel te verliezen.  Mensen vragen zich niet alleen af: “Heb ik genoeg?” Maar ook: “Kan ik mijn plaats behouden?” “Kan mijn kind nog een woning kopen?” “Val ik achterop tegenover wie erft, belegt, vastgoed bezit of profiteert van nieuwe technologie?” Dat is de kern van statusangst : de angst om sociaal, economisch of symbolisch te zakken op de ladder. Het toont dat welvaart niet alleen absoluut wordt ervaren, maar ook relatief.
Dat maakt statusangst typisch voor een mentale winter: niet de afwezigheid van welvaart, maar de angst dat de toekomst die welvaart niet meer zal beschermen. De Belg is niet pessimistisch omdat hij arm is. Hij is pessimistisch omdat hij vreest minder rijk te blijven. Statusangst is de vrees dat de ladder waarop men staat, onder de voeten begint te schuiven.

Voor bedrijven en merken - en de politieke wereld - is dat een cruciale les. In zo’n klimaat volstaat het niet om optimistische slogans te lanceren. De consument gelooft geen holle beloftes meer. Hij zoekt houvast. Merken die vandaag vertrouwen willen winnen, moeten drie dingen doen: onzekerheid verminderen, concrete waarde bieden en geloofwaardig blijven in hun identiteit.
In een mentale winter wint niet het luidste merk, maar het meest betrouwbare. Niet het merk dat roept dat alles goed komt, maar het merk dat mensen helpt om door de storm te gaan.
Want pessimisme is zelden het einde van de toekomst. Het is vaak een vraag om bescherming, richting en vertrouwen. De Belg is niet tegen de toekomst. Hij wil alleen eerst weten of de brug stevig genoeg is.

Beeld gegenereerd met AI.

Volgens een recente analyse van MoneySense steeg de beursindex van de grootste Amerikaanse bedrijven, de S&P 500, in 9 van de 11 grote oorlogsperiodes sinds 1939. De les is onthutsend eenvoudig: oorlog is voor de beurs op zich zelden fataal, tenzij hij samenvalt met een diepere economische crisis, zoals stagflatie, ontsporende inflatie (zoals in de jaren 1970) of een speculatieve zeepbel die al op barsten stond (zoals aan het begin van deze eeuw).
 
Dat komt omdat markten niet reageren als mensen. Ze voelen geen angst, verdriet of verontwaardiging. Ze rekenen. Aandelenkoersen zijn geen spiegel van het wereldleed, maar een inschatting van toekomstige winsten. Zolang beleggers geloven dat bedrijven winst zullen blijven maken en de economische schade binnen de perken blijft, kijkt de markt door het oorlogsgeweld heen naar morgen.

Er speelt nog iets. Oorlog vernietigt, maar mobiliseert ook. Overheden trekken hun uitgaven op. Defensie, logistiek, technologie, energie, infrastructuur: plots komt er nieuw geld in omloop. Denk aan de wederopbouw van Gaza, of straks Oekraïne en Iran. Kapitaal verdwijnt dan niet noodzakelijk van de beurs, maar verschuift van de ene sector naar de andere. In dat opzicht werkt oorlog, hoe cynisch het ook klinkt, soms als een economische injectie.

En dan is er nog de psychologie van de markt. Onzekerheid is voor beleggers vaak schadelijker dan conflict. Zolang oorlog dreigt, is alles mogelijk. Zodra oorlog uitbreekt, hoe dramatisch ook, wordt het onbekende iets minder onbekend. Scenario’s worden berekenbaar. De markt kan opnieuw modelleren, inschatten, vooruitkijken. Dat verklaart waarom beurzen soms herstellen terwijl de rook nog opstijgt.
​
De echte paradox is dus niet dat aandelen stijgen in oorlogstijd. De beurzen opereren in een parallelle wereld. De echte paradox is dat wij verwachten dat markten zich gedragen als mensen. Dat doen ze niet. Mensen rouwen. Markten rekenen.
 

En dan vloeien er tranen. Ook bij mannen. Openlijk. Zonder gêne. Alsof met de zege van Wout van Aert in Paris-Roubaix niet alleen een wielerwedstrijd werd gewonnen, maar ook iets werd losgemaakt dat veel dieper zat. Geen gewoon gejuich, maar tranen. En misschien is dat wel het meest betekenisvolle signaal van allemaal. Want we huilen niet alleen uit verdriet. We huilen, zo leert de psychologie ons, uit machteloosheid. Omdat we overweldigd worden door wat we voelen en er geen woorden meer voor hebben.

Mentale winter en de nood aan houvast
We leven in een tijd van permacrisis. Oorlogen, inflatie, technologische versnelling, politieke spanningen. De onzekerheid is geen uitzondering meer, maar de norm. Het gevolg is een mentale winter: mensen zoeken bescherming, structuur, houvast. In die context krijgt sport een andere betekenis. Ze wordt een zeldzaam domein waar inspanning en resultaat nog zichtbaar met elkaar verbonden zijn. Waar oorzaak en gevolg nog kloppen. De figuur van Aert belichaamt dat. Discipline, veerkracht, weerbaarheid. Zijn overwinning voelt als een moment waarop de wereld weer even begrijpelijk wordt.
Maar precies omdat die momenten zo schaars zijn, raken ze ons des te dieper. Ze overspoelen ons. En dus huilen we.

De kracht van overweldiging
Waarom geen euforie, maar tranen? Omdat wat we zien groter is dan sport. We zien iemand die zichzelf voorbijgaat. Die blijft doorgaan waar anderen stoppen. Die, ondanks alles, blijft trappen. Dat raakt aan iets existentieels: het zien van iemand die zichzelf overstijgt. Net zoals bij muziek, kunst of natuur kan dat leiden tot een gevoel van overweldiging.
En overweldiging creëert machteloosheid. Je kan het niet controleren, niet rationeel plaatsen. Je ondergaat het, zo merkte de Nederlandse posycholoog Ad Vingerhoets deze week in De Standaard pertinent op. De tranen zijn dus geen teken van zwakte, maar van intensiteit. Van betrokkenheid. Van het besef dat je getuige bent van iets dat groter is dan jezelf.

De nabije man die ons raakt
Van Aert is bovendien geen afstandelijke kampioen. Hij draagt het verhaal van de nabije man. Van vallen en opstaan, van net niet, van blijven proberen.
In een samenleving die verzadigd is van perfecte beelden, herkennen mensen zich niet in de ongenaakbare winnaar. Ze herkennen zich in de strijd.
Zijn overwinning is daarom geen demonstratie van superioriteit, maar van menselijkheid. En precies dat maakt de emotionele impact zo groot.
We zien onszelf. Onze eigen pogingen. Onze eigen mislukkingen. Onze hoop dat het ooit wel lukt. We voelen ons allemaal een beetje Wout van Aert.

Authenticiteit in een gefilterde wereld
Paris-Roubaix is rauw. Modder, stof, chaos, valpartijen. Geen filter, geen script. In een wereld van algoritmes en artificiële perfectie groeit de honger naar echtheid. Naar ervaringen die niet gemanipuleerd zijn.
Roubaix is echt. Hard. Onvoorspelbaar. Drama. En precies daarom komt het binnen. Het laat zich niet reduceren tot een highlight of een statistiek. Het moet gevoeld worden.

Een zeldzaam moment van verbinding
In een gefragmenteerd land als België zijn gedeelde emoties schaars geworden. Politiek verdeeld, cultureel uiteenlopend, mediatiek versnipperd. Een overwinning van van Aert creëert even een collectief moment. Een “wij” dat boven de verschillen uitstijgt. En ook dat versterkt de emotie. Want wat zeldzaam is, wordt intenser beleefd. Het besef dat iedereen op dat moment hetzelfde voelt, vergroot de impact.

De slinger naar hoop
Onderliggend zie je een bredere beweging. De slinger die verschuift van cynisme naar hoop. Van afstand naar betrokkenheid. Mensen willen opnieuw geloven dat inspanning zin heeft. Dat karakter beloond wordt. Dat er nog verhalen bestaan die kloppen. Niet blind, maar realistisch. Hoop werd plots werkelijkheid.

Meer dan een koers
De zege van Van Aert is dus meer dan een sportief feit. Ze is een psychologisch moment. Ze toont hoe diep de behoefte zit aan betekenis, aan echtheid, aan verbinding. En hoe schaars die momenten geworden zijn. Misschien is dat wel de essentie van de tranen. In een wereld die vaak koud en ongrijpbaar aanvoelt, was dit even het tegenovergestelde. En precies daarom vloeiden er tranen. Ook bij mannen.

Foto: voor redactionele doeleinden

De geopolitieke onrust en volatiele energieprijzen duwen consumenten en bedrijven in een reflex van bescherming. Verdedigen wordt dominant: de energiefactuur onder controle houden, minder afhankelijk worden van externe schokken. Maar tegelijk ontstaat een tweede beweging: veroveren. Nieuwe technologieën breken versneld door. Dat spanningsveld maakt deze crisis zo bepalend.

Neem de markt voor elektrische wagens. Niet alleen de verkoop van nieuwe e-wagens stijgt, maar vooral de tweedehandsmarkt komt op gang, zo meldde De Tijd afgelopen week. De hoge brandstofprijzen maken de rekensom plots helder. De consument kijkt minder naar de aankoopprijs en meer naar de totale kost over de levensduur. En daar winnen elektrische wagens terrein.

Wat daarbij opvalt, is dat net de tweedehandsmarkt de echte doorbraak kan versnellen. Ze democratiseert de toegang. Waar nieuwe elektrische wagens vaak nog een drempel vormen, brengen tweedehandsmodellen duurzaamheid binnen bereik van een breder publiek. De crisis duwt dus niet alleen innovatie vooruit, maar ook inclusie.

Diezelfde logica zien we op de ruimere energiemarkt zelf. Spelers zoals EnergyVision spelen slim in op de nieuwe realiteit. Door zonnepanelen en thuisbatterijen laagdrempelig aan te bieden, verlagen ze de instapdrempel voor consumenten. Hun succes is geen toeval: het is een antwoord op een fundamentele behoefte aan controle. Wie zelf energie produceert en opslaat, onttrekt zich deels aan de grillen van de markt. 'Ik weiger mee te gaan in het verhaal dat de energietransitie duur zal zijn', stelde CEO Maarten Michielssens vorig weekend nog in een uitgebreid interview in De Tijd. Het legt EnergyVision (en zijn aandeelhouders, waaronder Marc Coucke) alvast geen windeieren.

Het businessmodel van zulke spelers illustreert een bredere verschuiving: van passieve consument naar actieve prosument. Energie wordt iets wat je beheert, niet alleen verbruikt. En opnieuw: wat ooit een niche was voor pioniers, wordt onder druk van de crisis mainstream.

Op macrovlak zien we dezelfde versnelling in China, met een duidelijke strategische verschuiving: weg van fossiele afhankelijkheid en resoluut richting hernieuwbare energie. Waar het land jarenlang werd gekenmerkt door zijn sterke afhankelijkheid van steenkool, tekent zich vandaag een ander verhaal af.

China investeert op ongeziene schaal in zonne- en windenergie, zoals een statistiek in De Standaard afgelopen week ook onderstreept. De capaciteit van deze bronnen groeit exponentieel en overtreft jaar na jaar de verwachtingen. Hernieuwbare energie is niet langer een aanvulling op het systeem, maar wordt stilaan de ruggengraat ervan. Tegelijk wordt zwaar ingezet op energieopslag en netinfrastructuur, waardoor de betrouwbaarheid van deze bronnen toeneemt.

Deze transitie is geen louter ecologische keuze. Ze is economisch en geopolitiek gedreven. Door te investeren in hernieuwbare energie vermindert China zijn afhankelijkheid van ingevoerde fossiele brandstoffen en versterkt het zijn energiezekerheid. Tegelijk bouwt het land een dominante positie uit in de wereldwijde waardeketen van zonnepanelen, batterijen en elektrische mobiliteit.

De energiecrisis heeft deze evolutie alleen maar versneld. Wat vroeger een langetermijnambitie was, is vandaag een strategische prioriteit geworden. De combinatie van schaal, snelheid en industriële ambitie maakt dat China niet alleen volgt, maar de norm zet.

Wat deze crisis bovendien uniek maakt, is dat ze duurzaamheid uit de sfeer van overtuiging haalt en in die van opportuniteit plaatst. Consumenten kiezen niet alleen “groen” omdat het goed voelt, maar omdat het slim is. Bedrijven investeren niet alleen om hun imago te vergroenen,  maar om hun toekomst veilig te stellen.

Dat betekent niet dat de transitie zonder frictie verloopt. Integendeel. De ongelijkheid blijft groot. Niet iedereen kan zomaar investeren in zonnepanelen, batterijen of een elektrische wagen. En de verleiding van goedkope fossiele alternatieven blijft bestaan wanneer de druk op de koopkracht toeneemt.

Hier raakt deze evolutie aan wat ik in mijn boek  ‘Marketing in tijden van Trump’ omschrijf als ‘pragmatisch idealisme’. In een wereld van permacrisis en polarisatie zoeken consumenten en bedrijven naar oplossingen die zowel principieel als praktisch zijn. Duurzaamheid moet niet alleen juist zijn, maar ook werken. Niet alleen wenselijk, maar haalbaar en betaalbaar.

De sleutel ligt dus niet in het opleggen van idealen, maar in het vertalen ervan naar concrete voordelen: lagere kosten, meer onafhankelijkheid, meer comfort. Merken die daarin slagen, bouwen vertrouwen op, en worden meer relevant in het dagelijks leven van mensen.
De energiecrisis bevestigt een oude waarheid: verandering gebeurt zelden geleidelijk. Ze gebeurt schoksgewijs. Onder druk. In golven.

Voor merken ligt hier een duidelijke opdracht. Bescherming bieden én vooruitgang faciliteren. Stabiliteit combineren met innovatie. De energiecrisis is geen eindpunt, maar een kantelpunt. Ze versnelt een transitie die al bezig was, maar nu onomkeerbaar wordt. De toekomst is duurzaam — niet uit keuze, maar uit noodzaak.  Zo wordt een crisis ook een opportuniteit. Never waste a good energy crisis.

De sleutel? Wat ik eerder in mijn boek ‘De onsterfelijke onderneming’ (LanooCampus, 2019) omschreef als een dynamisch evenwicht: tegelijk aanpassen aan een veranderende wereld én trouw blijven aan een onveranderlijke kern. 
De stichters Steve Jobs en Steve Wozniak legden die kern vast: technologie moest menselijk, intuïtief en esthetisch zijn. Dat DNA is nooit verdwenen, zelfs niet in de momenten waarop Apple dicht bij de afgrond stond. Integendeel, het werd telkens opnieuw de hefboom voor heropleving. Ook vandaag verwijst CEO Tim Cook nog bij herhaling naar deze missie: technologie moet de wereld veranderen én verbeteren. Hoe actueel kan dat zijn in het AI-tijdperk.

Les 1: de slimme volger wint
Apple is zelden de eerste geweest. En wanneer het dat wel probeerde, liep het vaak mis. De Newton PDA in de jaren 90 of de Apple Cube computer aan het begin van deze eeuw tonen dat pionierschap geen garantie op succes biedt. De echte kracht van Apple ligt in het verbeteren en herdefiniëren van bestaande technologieën. De iPod, iPhone en iPad waren geen primeurs in hun categorie, maar ze brachten telkens een sprong voorwaarts in gebruiksgemak, design en integratie. Het bevestigt een ongemakkelijke waarheid voor veel marketeers: van de tien pioniers slaagt er op lange termijn misschien één. De rest wordt ingehaald door slimme volgers die de categorie beter begrijpen en herschrijven. 

Les 2: je hoeft geen marktleider te zijn
Apple domineert zelden in marktaandeel. Android en Windows zijn wereldwijd groter. En toch behoort Apple al jaren tot de meest winstgevende bedrijven ter wereld. Dat is geen paradox, maar een strategie. Apple kiest resoluut voor waardecreatie boven volumegroei. Voor premiumbeleving boven massamarkt. Voor marge boven schaal.In een tijd waarin groei vaak wordt verward met expansie, toont Apple dat discipline en focus even belangrijk zijn. Niet de grootste, wel de meest waardevolle – dat is het spel dat Apple speelt.

Les 3: gesloten, maar niet blind
Apple is berucht om zijn gesloten ecosysteem. Hardware, software en diensten vormen één geïntegreerd geheel. Dat zorgt voor controle, kwaliteit en een consistente gebruikerservaring.Maar Apple is nooit dogmatisch geweest. Toen het bedrijf eind jaren 90 op de rand van het faillissement balanceerde, sloot Steve Jobs een opmerkelijke deal met aartsrivaal Microsoft. Die investering én de komst van Office op Mac waren cruciaal voor het herstel. 
Ook de beslissing om iTunes beschikbaar te maken op Windows computers bleek achteraf strategisch briljant: de iPod werd zo een Trojaans paard dat miljoenen nieuwe gebruikers het Apple-ecosysteem binnenleidde. Gesloten waar het moet, open waar het loont. Dat is geen contradictie, maar strategische intelligentie.

Les 4: consistentie als kompas
Misschien wel de meest onderschatte succesfactor: Apple is een toonbeeld van consistentie. Design, communicatie, retail, software – alles vertrekt vanuit dezelfde principes: eenvoud, kwaliteit, gebruiksgemak en esthetiek. Dat creëert vertrouwen. En vertrouwen is de meest duurzame vorm van kapitaal.
Onder leiding van Tim Cook blijft die lijn overeind. Denk aan de weigering om de iPhone te hacken na de aanslag in San Bernardino in 2015 – een duidelijke keuze voor privacy en gebruikersbelang boven politieke druk. Tegelijk toont Cook vandaag dezelfde pragmatiek als Jobs: investeren in de VS onder politieke druk van president Trump, terwijl hij tegelijk China blijft omarmen en vasthoudt aan waarden zoals diversiteit en inclusie. 

Les 5: Het evenwicht als levensvoorwaarde
Wat Apple uniek maakt, is niet één principe, maar de balans tussen vier krachten: aanpassen (agility), waarde creëren (goal attainment), verbinden (integration) en trouw blijven aan cultuur (latency). Succes ontstaat pas wanneer die krachten in evenwicht zijn. Te veel focus op innovatie zonder identiteit leidt tot vervreemding. Te veel focus op traditie zonder aanpassing leidt tot irrelevantie.

Dat is de diepere les van 50 jaar Apple. In een tijd van permacrisis, waarin onzekerheid de norm is, zoeken consumenten in merken houvast. Apple toont dat houvast niet ligt in rigiditeit, maar in een helder kompas. Veranderen waar nodig. Standvastig blijven waar het telt. Of zoals Jobs het stelde aan zijn opvolger Cook: alles moet veranderen, behalve de waarden en de cultuur. Dat is geen nostalgie. Dat is een strategie van vooruitziendheid.

Mijn boek 'De onsterfelijke onderneming' (LannooCampus) is nog steeds verkrijgbaar in de online winkel. Ook in Franse en Engelse vertaling.
Foto: Apple I uit 1976 (for editorial use only)

Het overkwam me een paar jaar geleden op een avond in Luxemburg. Na afloop van mijn lezing over crisis en onzekerheid die later vorm kreeg in mijn boek ‘De toekomst is terug’  kwam een vrouw naar me toe. Veertiger, ondernemer, moeder van twee tienerdochters. Haar vraag was eenvoudig, maar sneed door alles heen: “Wat vertel ik mijn kinderen morgenochtend aan de ontbijttafel over het toekomstbeeld dat je zonet hebt geschetst?” 

Het is een vraag die bleef hangen en die brandend actueel is. We leven opnieuw in een tijdperk waarin onzekerheid geen uitzondering meer is, maar de regel. De vergelijking met de jaren zeventig dringt zich steeds vaker op. Ook toen werden gezinnen geconfronteerd met oliecrisissen, economische schokken en een gevoel dat de toekomst minder voorspelbaar werd. En toch - en dat vergeten we vaak - was het ook een periode van veerkracht, van aanpassing, van vooruitgang ondanks alles.

Dat was ook mijn eerste antwoord aan haar.

Ik vertelde haar dat ik zelf een tiener was in die periode. Dat de crisis toen niet tijdelijk was, maar jarenlang aanhield. Dat onzekerheid geen voorbijgaande fase was, maar een context waarin een hele generatie opgroeide. En dat we daar, ondanks alles, doorheen zijn geraakt.

“Dus, je hebt dat allemaal overleefd?”, vroeg ze opgelucht.

Het antwoord is ja. Maar het echte antwoord is complexer.

Wat vertel je kinderen in zulke tijden? Zeker niet dat alles vanzelf goed komt. Dat zou te eenvoudig zijn, en misschien zelfs misleidend. Maar evenmin dat de toekomst donker en gesloten is. Dat zou hen verlammen nog voor ze begonnen zijn.

Wat je wél kan meegeven, is een kompas.

Eerst en vooral: het besef dat er dingen zijn waar je geen controle over hebt. Grote geopolitieke verschuivingen, economische cycli, maatschappelijke spanningen - ze overkomen ons. Individueel, maar ook collectief. Dat inzicht is geen fatalisme, maar bevrijding. Het voorkomt dat we onze energie verspillen aan frustratie en machteloosheid.

Maar daar stopt het niet.

Er zijn ook tal van zaken waar we wél controle over hebben. En precies daar ligt de sleutel. Focus op wat je kan beïnvloeden: je opleiding, je vaardigheden, je relaties, je eerste stappen in de wereld. Investeer in wat dichtbij is, en tastbaar. Dat geeft houvast in een wereld die soms allesbehalve houvast biedt.

Het tweede wat je kinderen kan meegeven, is veerkracht. Jongeren zijn sterker dan we denken. Ze groeien op in een wereld die complexer is dan die van hun ouders, maar ze ontwikkelen ook nieuwe vaardigheden om daarmee om te gaan.

Het derde is misschien het meest onderschatte: blijf genieten. Blijf vieren. Het lijkt banaal, bijna naïef, maar het is essentieel. Want wie het vermogen verliest om het leven in het hier en nu te waarderen, verliest ook de energie om aan morgen te bouwen.

En tenslotte: blijf geloven in jezelf.

Niet blind, niet naïef, maar wel bewust. Geloven dat er in elke crisis ook kansen schuilen. Dat mensen naar elkaar kunnen toegroeien in moeilijke tijden. Dat vooruitgang geen rechte lijn is, maar een slingerbeweging, met terugval, maar ook met heropstanding.

Toen ik mijn antwoord gaf, zag ik de opluchting in haar ogen.

“Alles komt dan toch wel goed?”, vroeg ze.

Ik heb haar toen geen zekerheid gegeven. Want die bestaat niet. Niet vandaag, en ook niet morgen.

Maar dit weet ik wel: de toekomst is geen vaststaand gegeven. Ze is geen bestemming, maar een werkwoord. Ze ontstaat in wat we vandaag doen, in hoe we omgaan met onzekerheid, in welke keuzes we maken , voor onszelf en voor anderen.

Misschien is dat uiteindelijk het meest eerlijke antwoord dat we onze kinderen kunnen geven.

Niet dat alles goed komt. Maar dat zij mee bepalen wat goed kan worden.

Foto: gegenereerd met behulp van AI op basis van autoloze zondagen uit jaren 1970

De Amerikaanse onderzoekers verzamelden een unieke dataset van ruim 35.000 outfits over een periode van 150 jaar, afkomstig uit historische naaipatronen en recente collecties.  Ze vertaalden visuele kenmerken zoals roklengte, taille en halslijn naar kwantitatieve variabelen, zodat mode als tijdreeks analyseerbaar werd. Met wiskundige modellen  toonden ze vervolgens aan dat deze kenmerken zich voortbewegen in terugkerende cycli van ongeveer 20 jaar waarin korte en lange rokken elkaar opvolgen.

Die vaststelling is minder nieuw dan ze lijkt. In eigen land wees professor emeritus Helmut Gaus (Ugent) al decennia geleden op gelijkaardige patronen. In mijn boeken De toekomst is terug en later in Marketing in tijden van Trump verwijs ik naar zijn onderzoek: ook hij zag hoe roklengtes systematisch op en neer gaan in de tijd. Wat de studie van Northwestern doet, is dat inzicht wiskundig onderbouwen en opnieuw op de kaart zetten. Mode als meetinstrument van de tijdsgeest.

Maar daar stopt het verhaal niet. Want de meest intrigerende vraag is niet of die golfbeweging bestaat, maar waarom. De Amerikaanse onderzoekers stellen dat mode wordt gedreven door een fundamentele sociale spanning: mensen willen tegelijk bij de groep horen en zich ervan onderscheiden. Wanneer een stijl te dominant wordt, verliest ze haar onderscheidend vermogen en ontstaat er een tegenbeweging naar iets nieuws, maar altijd binnen herkenbare grenzen. Die voortdurende wisselwerking creëert een cyclisch patroon van opkomst, verzadiging en terugkeer van stijlen.

De nieuwe inzichten bevestigen wat Gaus al jaren geleden aanvoelde: mode volgt niet de economie, maar de psychologie. Maar in zijn analyse – die ik in ruime mate deel – gaat de golfbeweging – en met name de lengte van de rokken, maar ook de kleurpatronen – samen met de aanwezigheid collectieve angst in de samenleving. Wanneer angst toeneemt, zoeken mensen bescherming. Niet alleen financieel of fysiek, maar ook symbolisch. Kleding wordt dan letterlijk en figuurlijk een schild. Rokken worden langer, silhouetten gesloten, kleuren donkerder. Denk aan de jaren 1930, of de jaren 1980, periodes van grote collectieve angst over wat de toekomst brengt. De mode trekt zich dan terug.

Wanneer angst afneemt, gebeurt het omgekeerde. Dan breekt de drang naar expressie door. Het lichaam mag weer gezien worden. Grenzen vervagen. De minirok van de jaren zestig was geen toeval, maar een manifest van een generatie die zich bevrijd voelde. Hetzelfde gold voor de vroege jaren 2000, toen globalisering en technologie een gevoel van vooruitgang en mogelijkheden voedden.

Mode is dus geen spiegel van de economie, maar van de ziel van de samenleving. En daar zit een cruciale les, ook voor marketeers. In tijden van lage angst volstaat het om te inspireren, te verleiden, te vernieuwen. Maar in tijden van hoge angst - zoals vandaag - verschuift de verwachting. Dan zoeken consumenten geen spektakel, maar zekerheid. Geen experiment, maar betrouwbaarheid. Geen overdaad, maar houvast. En als de geschiedenis en het onderzoek ons iets leren, dan is het dit: de rokken zullen de komende jaren opnieuw langer worden. Niet als bewuste keuze van ontwerpers, maar als onbewuste expressie van een samenleving die bescherming zoekt.

Wie wil begrijpen waar markten naartoe gaan, doet er dus goed aan niet alleen naar economische statistieken te kijken, maar ook naar maatschappelijke signalen. Subtiele, soms onverwachte signalen. Zoals de lengte van een rok. Misschien is dat wel de meest waardevolle les van dit onderzoek. Niet dat mode voorspelbaar is. Maar dat ze betekenisvol is.I n de zoom van de tijd lezen we de gemoedstoestand van een samenleving. En wie goed kijkt, ziet niet alleen wat er is, maar ook wat komt.