KBC mag ziel niet verloochenen

De directie van bankverzekeraar KBC kondigde een stevig herstructureringsplan aan om te overleven als onafhankelijke speler in een snel veranderende wereld. Maar veranderen op zich zal niet voldoende zijn. KBC zal een nieuw evenwicht moeten vinden tussen zich aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid én terzelfdertijd trouw blijven aan zijn identiteit, cultuur en waarden, zeg maar de ziel van KBC. Dat lijkt haast een paradox, maar hoeft het niet te zijn. 

Alleen wie zich aanpast aan zijn omgeving zal overleven, wist Darwin al vroeger. De banksector is dat opzicht zeker niet aan zijn proefstuk toe. Aan het einde van de vorige eeuw was er een beweging tot schaalvergroting in een globaliserende wereld. KBC is zelf een product van een fusie van Kredietbank, Cera en ABB, nodig om zo lokaal meer armslag te hebben, maar ook met de ambitie om mee te spelen in een internationaal orkest. Ook andere van oorsprong Belgische banken strekten hun vleugels. Ruim 10 jaar geleden barstte de bubbel en ging de hele banksector door een diep dal. Ook KBC moest toen aan het infuus van de overheid en was genoodzaakt om haar actieradius drastisch terug te schroeven. En de afgelopen gaan de banken door een derde omwenteling als gevolg van de digitale revolutie en veranderende consumentenbehoeften. Een nieuwe transformatie dringt zich thans op en het herstructureringsplan is daar een noodzakelijk instrument van.
 
Maar niet elke transformatie is een succesverhaal. Boston Consulting Group – een bevoorrechte getuige – liet in het voorjaar weten dat amper 1 op 4 transformaties met succes wordt voltooid. Of omgekeerd: 3 op 4 veranderingstrajecten mislukken. Daarvoor zijn vele oorzaken, maar niet in het minst botsen vele veranderingsplannen op de interne cultuur van een organisatie. Van managementprofessor Peter Drücker is de bekende profetie: “culture eats strategy for breakfast’. Een digitale omwenteling zal alleen kans op slagen hebben als die ingebed is (en omarmd wordt) door de interne krachten in de organisatie. In dat opzicht is het hoopgevend voor Johan Thijs dat de vakbonden als belangrijke interne stakeholder ‘erger hadden verwacht’.
 
Het is belangrijk om een nieuwe strategie te aligneren met een sterke cultuur. Want de kracht van een onderneming rust vooral in haar identiteit, cultuur en waarden. Populair: het DNA van de onderneming. KBC is al lang een toonbeeld van een organisatie met een eigen ziel. Een geloof in de kracht van mensen om vooruit te komen in het leven. Met een sterke lokale verankering (‘de bank van hier’ en ‘wij spreken uw taal’). En met stabiele lokale aandeelhouders (de Vlaamse families en coöperatieve Cera) met het kompas gericht op de lange termijn, wars van hypes en korte termijn gewin. De transformatie van KBC zal alleen lukken als de onderneming mee aan de spits staat van de digitale omwenteling, en terzelfdertijd haar identiteit, cultuur en waarden versterkt. Dat lijkt ogenschijnlijk een paradox, maar het is het ultieme recept om te overleven op de langere termijn. Het is het centrale thema van mijn boek ‘De onsterfelijke onderneming’, en de nieuwe Engelse editie ‘The survival paradox’.
Ik wens Johan Thijs en zijn medewerkers hierbij heel veel succes, maar vooral veel overredingskracht en doorzettingsvermogen.