Hoe overleeft Delhaize?

De beslissing van de aandeelhouders van Delhaize om vestigingen in eigen beheer af te bouwen en over te stappen naar een ‘franchise’ systeem voor alle winkels blijft voor beroering zorgen. In de eerste plaats onder de betrokken medewerkers, maar ook in de ruime publieke opinie. Centraal staat daarbij de vraag hoe ondernemingen met een lange traditie als iconisch merk kunnen overleven in deze disruptieve tijden?
 

​Het is deze week 4 jaar geleden dat mijn boek ‘De onsterfelijke onderneming’ het levenslicht zag. Ik gaf een antwoord op de vraag hoe organisaties, ondernemingen, merken kunnen overleven in disruptieve tijden. Een pandemie, een oorlog, een economische crisis verder blijft de vraag, en nog meer het antwoord, brandend actueel. Ook voor Delhaize vandaag.
 
Aan de basis van het boek lag 6 jaar onderzoek in het kader van mijn doctoraat  onder de deskundige begeleiding van de betreurde Caroline Pauwels en Mark Elchardus. Om de centrale vraag, hoe ondernemingen kunnen overleven, te beantwoorden, zocht ik inspiratie in de werken van Amerikaanse socioloog Talcott Parsons. Hij had in de jaren 1950 een paradigma ontwikkeld over de functies die sociale systemen moeten vervullen om op de langere termijn te overleven. 
 
Ik valideerde de sociologische theorievorming naar haar toepasbaarheid op de strategieën van ondernemingen en paste die empirisch toe op het verhaal van Apple. Het bedrijf van wijlen Steve Jobs was over een periode van ruim 40 jaar vaak door zeer woelig water gegaan, met een bijna faillissement in het midden van de jaren 1990. Iets wat alleen babyboomers zich wellicht nog weten te herinneren. 
 
De wederopstanding van Apple in de 21ste eeuw liep ook niet altijd over een pad met rozen. In dat opzicht was het boeiend om niet alleen de succesformules van een organisatie in kaart te brengen, maar voor mij nog fascinerender was het om dieper in te gaan op de mislukkingen. Ja, ook Steve Jobs sloeg herhaaldelijk de bal mis.
 
Crisissen worden wel vaker omschreven als een opportuniteit, maar de duurzame wederopstanding is nooit bij voorbaat gegarandeerd. Algemeen wordt aangenomen dat het voor organisaties belangrijk is om zich slim aan te passen aan een snel veranderende omgeving. Dat is de populaire managementversie van Charles Darwins evolutietheorie: alleen wie verandert, zal overleven. Ook de voorbije jaren doen vele organisaties en ondernemingen in door pandemie, crisis en oorlog getormenteerde sectoren verwoede pogingen om zich aan te passen. Zo ook Delhaize in ons land dat zich geconfronteerd ziet met bikkelharde concurrentie, duurdere leveranciers en consumenten die de hand op de knip houden als het om dagelijkse aankopen gaat. 
 
Zich aanpassen is dus noodzakelijk, maar is echter niet voldoende om op langere termijn te overleven en succesvol te zijn. Het is zelfs ronduit gevaarlijk om onder druk van externe omstandigheden (toegenomen concurrentie bijvoorbeeld) wild in het rond te gaan schieten, te improviseren, of lapmiddelen uit de kast te halen die misschien op zeer korte termijn soelaas kunnen bieden, maar die vaak op middellange termijn de ondergang alleen maar zullen versnellen. De veranderingen moeten daarom onderdeel zijn van een lange termijnstrategie met concrete en haalbare doelstellingen die rigoureus in praktijk worden omgezet. Vaak ook door ‘nee’ te durven zeggen aan verleidelijk korte termijnopportunisme. Dit klinkt voor vele ondernemers zeer vertrouwd in de oren. Maar het is niet altijd even consequent uit te voeren. Tussen droom en daad gaapt ook voor managers vaak een diepe kloof.
 
Het is evenwel maar de helft van het verhaal. In mijn boek ‘De onsterfelijke onderneming’ beschrijf ik de opmars, de val en de wederopstanding van Apple over een periode van ruim 40 jaar. Ik ontdekte dat organisaties zich ook moeten integreren in hun nieuwe omgeving. Dat het essentieel is om bondgenoten te vinden, om bruggen te slaan naar partners en klanten, eerder dan te kiezen voor de weg van het conflict. En dat de overlevingsstrategie, hoe slim ook op papier, alleen maar kans op slagen maakt, als de eigen medewerkers gemotiveerd zijn en zich solidair achter de nieuwe koers scharen. De medewerkers zijn de eerste en belangrijkste ambassadeurs van een onderneming, en zouden dat ook moeten zijn in moeilijke omstandigheden. Ook dat is een les voor Delhaize vandaag.
 
De belangrijkste bevinding is evenwel dat elke verandering moet vertrekken vanuit het DNA, de identiteit, de waarden van de onderneming. De belangrijkste vraag is niet wat er moet veranderen, maar wel: wat zal er niet veranderen? Om te vermijden dat een veranderingsstrategie uitmondt in een kameleonstrategie waarbij de onderneming, en haar merk, zichzelf verliest, moeten de identiteit, de waarden, de purpose geborgen worden. Het was geen toeval dat de heropstanding van Apple eind jaren 1990 werd ingeluid met de iconische ‘Think Different’ campagne waarin de originele waarden van Apple opnieuw werden bekrachtigd. In de eerste plaats naar de eigen medewerkers maar ook naar de partners en de klanten. Zij vragen zich vandaag af of ‘hun’ Delhaize morgen nog wel zichzelf zal zijn.
 
Vele ondernemingen weten zich vandaag voor een verscheurende keuze geplaatst. Om te overleven moeten zij zich aanpassen aan veranderende tijden, zonder evenwel afbreuk te doen aan hun DNA, hun waarden, hun ware aard. Stilstaan, of de kop in het zand steken is geen optie. Zichzelf als merk verloochenen is dat ook niet. Het is een delicate evenwichtsoefening, maar noodzakelijk om met succes op de middellange termijn relevant, uniek en succesvol te blijven. In een crisis staan de echte leiders op. Hopelijk heeft de leiding van Delhaize zijn huiswerk goed en volledig gemaakt. Niet alleen in het belang van de aandeelhouders, maar ook van medewerkers, partners én klanten.