De slimme volger in Apple

Op een ogenblik dat de wereld in de ban is van de maatschappelijke impact van AI en ChatGPT ging de lancering door Apple van de Vision Pro, zijn eerste 3D bril, vorige week haast onopgemerkt voorbij. Apple is niet de eerste om stappen te zetten in de wereld van virtuele realiteit, maar het zou luidens kenners straks wel eens de meest succesvolle aanbieder kunnen zijn. Nogmaals een illustratie van de wetenschap dat een merk niet altijd een pionier moet zijn om op termijn marktleider te worden.

“Het is een technologisch wonder”, schreef het gezaghebbende weekblad The Economist, nochtans niet echt bekend om het gebruik van hyperbolen in zijn commentaren. Apple bewijst hiermee nogmaals dat een merk geen technologische pionier hoeft te zijn om een greep te doen naar het marktleiderschap in een sector. En naar goede gewoonte geneert het bedrijf uit Cupertino er zich ook niet voor om een “premium” prijskaartje op de Vision Pro bril te plakken van 3.500 dollar. Apple gebruikers houden van een glansje prestige en exclusiviteit, en dat mag/moet een prijs hebben.
 
In technologiemiddens, maar ook in brede kringen van bedrijfsleiders en managementconsultants, en niet te vergeten in de media, is heel lang aangenomen, decennialang zelfs, dat ondernemingen die als pioniers erin slagen als eerste een nieuwe technologie op de markt te brengen hierdoor nog gedurende lange tijd een competitief voordeel zullen hebben (in de managementliteratuur wordt dat ook wel eens het first-mover effect genoemd). 
 
Maar een aantal wetenschappelijke studies toont duidelijk aan dat deze theorie niet klopt. Zo zetten de Amerikaanse onderzoekers Tellis en Gordon een grootschalig onderzoek op waarbij ze meer dan 650 producten uit 66 verschillende categorieën onder de loep namen.[i] Meer bepaald vergeleken ze de koplopers in de diverse branches in 1923 met de koplopers in 2000. De conclusie was duidelijk: maar liefst 64 procent van degenen die de markt als eerste betreden faalt … En zij die niet falen hebben amper 6 procent marktaandeel. Slechts in 9 van de 66 categorieën waren de oorspronkelijke pioniers nog steeds leider en de laatste jaren nam die score nog af (1 op 16 vanaf 1974). Gemiddeld behoudt een pionier vijf jaar zijn leiderschapspositie. Bovendien zijn de huidige marktleiders gemiddeld negentien (!) jaar later dan de pionier op de markt gekomen.
 
Tellis en Golder hebben aangetoond dat veel bedrijven die nu marktleider zijn, ook gezien worden als de pionier. Maar in feite zijn ze vaak snelle volgers en heeft de oorspronkelijke pionier de markt al lang verlaten.
 
We mogen dus gerust stellen dat de stelling over het first-mover voordeel sterk gerelativeerd kan worden. Maar dat wil niet zeggen dat innovatie onbelangrijk is. Of dat pioniers op termijn geen marktleider kunnen zijn, alhoewel dit slechts opgaat voor een kleine minderheid. Merken móéten innoveren: het geeft hen de nodige zuurstof om bestaande klanten te behouden en nieuwe te winnen en versterkt hun leiderschapspositie. Innovatie zorgt er ook voor dat de aandacht uitgaat naar de waarde van een product en niet naar de prijs, en bovendien geeft innovatie een doel aan de organisatie: het houdt hen scherp en herinnert hen eraan dat als je de stap naar de markt hebt gezet, je steeds moet blijven vernieuwen.
 
Er zijn natuurlijk vele soorten innovaties. In het geval van Apple wordt gezegd dat zijn innovatieve kracht in de eerste plaats zit in de manier waarop het bedrijf de markt benaderde. Dat deed Apple meestal niet als eerste, maar wel als slimme of snelle volger. Veel huidige marktleiders – zelf degenen met een innovatief aureool – zijn in werkelijkheid slimme volgers. Terwijl de echte pioniers al lang verdwenen zijn.
 
De Apple-case illustreert de theorie van de pionier versus de slimme volger dan ook veelvuldig: zowel in positieve (door de successen van iPod tot iPhone) als negatieve zin (wanneer het bedrijf faalde vanwege het feit dat ze te snel op de markt kwamen zonder rekening te houden met de ruimere omgeving).
 
Herhaalt de geschiedenis zich straks opnieuw met Apple’s Vision Pro?
 
 
 
 


[i] Tellis, G.J. & Golder, P.N. (1996). First to market, first to fail? Real causes of enduring market leadership. Sloan Management Review, Winter, pp. 65-75.
Tellis, G.J. & Golder, P.N. (2006). Will and vision. How latecomers grow to dominate markets. Los Angeles: Figueroa Press.