Wanneer purpose botst op procedures

Bedrijven spreken graag over purpose. Over hun maatschappelijke rol. Over klantgerichtheid. Over de belofte om elke dag het verschil te maken. Maar voor veel medewerkers klinkt die belofte steeds holler. Niet omdat ze niet meer geloven in de missie van hun organisatie. Integendeel. Vaak geloven ze er net méér in dan de organisatie zelf. Maar als ze niet langer impact hebben, stappen ze ontgoocheld op.

Dat is de ongemakkelijke conclusie van een onderzoek van de Amerikaanse managementwetenschappers Jordan Nielsen, Kinshuk Sharma en Daniel Goering, waarover Harvard Business Review recent berichtte. De onderzoekers onderzochten wat er gebeurt wanneer medewerkers wel het verschil willen maken voor klanten, patiënten of burgers, maar door regels, procedures en interne beperkingen worden tegengehouden. De verpleegkundige die weet wat een patiënt nodig heeft, maar gevangen zit in efficiëntiemaatstaven. De HR-manager die jong talent wil aantrekken, maar niet meer op pad mag. De medewerker aan het loket die een klant wil helpen, maar eerst drie formulieren, twee goedkeuringen en één digitaal systeem moet passeren.

Het pijnlijke is dat deze bureaucratie meestal niet ontstaat uit slechte bedoelingen. Ze wordt ingevoerd om kosten te beheersen, risico's te vermijden, processen schaalbaar te maken of regelgeving na te leven. Op papier is dat rationeel. In de praktijk kan het verlammend werken. Wat begon als controle, eindigt als wantrouwen. Wat bedoeld was als efficiëntie, wordt ervaren als onmacht.

De studie is interessant omdat ze verder gaat dan anekdotiek. De onderzoekers volgden gedurende één jaar meer dan duizend voltijdse werknemers uit uiteenlopende sectoren en organisaties in de Verenigde Staten. Op verschillende meetmomenten peilden ze naar de mate waarin medewerkers het gevoel hadden dat hun organisatie hen verhinderde om echt het verschil te maken. Daarnaast beoordeelden collega's hun werkprestaties en werd na twaalf maanden nagegaan wie de organisatie had verlaten.

De resultaten zijn opvallend. Medewerkers die het gevoel hebben dat hun organisatie hen verhindert om goed werk te leveren, trekken zich geleidelijk terug. Ze leveren minder inspanningen, spreken minder positief over hun werkgever en verdedigen de organisatie minder tegenover kritiek. De impact is het grootst bij medewerkers die dagelijks in contact staan met klanten, patiënten, studenten of burgers. Zij weten immers als geen ander wat mensen echt nodig hebben en voelen het scherpst de kloof tussen wat nodig is en wat de procedures toelaten.

Nog opvallender is dat medewerkers die het sterkst het gevoel hadden niet langer het verschil te kunnen maken, bijna vijf keer meer kans hadden om de organisatie binnen het jaar te verlaten. Het gaat dus niet om ongemotiveerde werknemers. Integendeel. Het zijn vaak precies de meest geëngageerde medewerkers die afhaken. Hun betrokkenheid slaat om in frustratie wanneer ze ervaren dat de organisatie haar eigen missie niet langer waarmaakt.
Purpose is dus geen slogan aan de muur. Purpose leeft - of sterft - in de dagelijkse praktijk. In de ruimte die medewerkers krijgen om hun professioneel oordeel te gebruiken. In de mate waarin regels ondersteunen of belemmeren. En vooral in de manier waarop leidinggevenden uitleggen waarom bepaalde regels noodzakelijk zijn.
Wat kunnen organisaties doen?
Een eerste stap is een eerlijke "purpose-audit". Vraag medewerkers welke regels hen verhinderen klanten optimaal te helpen. Welke procedures hun handen binden. Welke rapporteringen, controles of indicatoren hun energie opslorpen. Niet om alle regels af te schaffen, maar om te ontdekken welke hun oorspronkelijke doel voorbijschieten.

Vervolgens moeten organisaties streven naar wat de onderzoekers ‘een ondersteunende bureaucratie’ noemen. Goede procedures beschermen klanten, medewerkers en de organisatie. Slechte procedures beschermen vooral zichzelf. Het verschil zit in de vraag of regels medewerkers helpen om hun opdracht beter uit te voeren, dan wel verhinderen om hun gezond verstand te gebruiken.

Misschien nog belangrijker is een derde aanbeveling: communiceer open en transparant. Medewerkers aanvaarden beperkingen veel gemakkelijker wanneer ze begrijpen waarom die bestaan. Niet elke wens kan worden ingewilligd. Niet elk risico kan worden genomen. Maar leg de afweging uit. Toon waarom een regel noodzakelijk is. Erken tegelijk de frustratie wanneer een procedure een goede dienstverlening in de weg staat. Transparantie creëert begrip, ook wanneer niet iedereen zijn zin krijgt.

Medewerkers verlaten organisaties niet alleen omdat ze elders meer kunnen verdienen. Ze vertrekken ook omdat ze het gevoel krijgen dat ze hun werk niet meer kunnen doen zoals het hoort. Omdat hun professionele trots botst op een systeem dat de procedure belangrijker maakt dan de bedoeling.

De belangrijkste les uit dit onderzoek is dan ook eenvoudig. De grootste bedreiging voor engagement is niet een gebrek aan purpose, maar een gebrek aan ruimte om die purpose waar te maken. Wie mensen aantrekt met een inspirerende missie, moet hen ook de ruimte geven om die missie waar te maken. Anders wordt purpose geen bron van engagement, maar van ontgoocheling.

Foto: pexels.com